| Tư duy Đột phá (Breakthrough Thinking) là “phần mềm dành cho trí não”, là những nguyên tắc và quy trình mới để hoạch định, thiết kế, tái cấu trúc, cải tiến và tìm giải pháp cho mọi vấn đề mà bạn gặp phải. Tư duy Đột phá khai mở tầm nhìn về mục tiêu và giúp bạn đạt mục tiêu mà không phải mất quá nhiều thời gian và nguồn lực để thu thập thông tin chính xác. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Tư duy Đột phá mở rộng quá trình sáng tạo đến các hoạt động như xác định đúng các mục đích cần đạt được, đề xuất nhiều phương án độc đáo, sáng tạo, và triển khai các hệ thống cần thiết cho việc thực hiện giải pháp. Với Tư duy Đột phá, bạn sẽ tư duy thông minh hơn, chứ không phải phức tạp hơn.
Tư duy đột phá dựa trên 7 nguyên tắc cơ bản:
1. Sự khác biệt độc đáo: Mỗi vấn đề là duy nhất và yêu cầu giải pháp duy nhất, tuyệt đối không bắt chước.2. Nguyên tắc về triển khai mục đích: Tập trung vào mục đích và triển khai mục đích bằng câu hỏi “Mục đích của mục đích, của mục đích… là gì”) để tìm ra mục đích sau cùng, mở rộng các chiều (không gian, thời gian) để giải quyết vấn đề.3. Giải pháp tiếp theo: Định ra giải pháp tương lai để chỉ hướng cho giải pháp hiện tại, đặt nó trong tổng thể của giải pháp lớn hơn.4. Thiết lập hệ thống: Xét giải pháp trong tổng thể.5. Thu thập thông tin có giới hạn: Có nhiều thông tin sẽ tạo nên kiến thức chuyên gia nhưng quá nhiều thông tin chính là một cách hạn chế khả năng giải quyết vấn đề.6. Lôi kéo người khác tham gia: Tạo sự phấn khởi, kích thích và kêu gọi mọi người cùng tham gia vào kế hoạch)7. Thay đổi và cải tiến liên tục: trong lúc đang hoàn thiện giải pháp mới, tiếp tục định ra giải pháp tiếp theo để tính đổi mới được liên tục.
Tư duy Đột phá mang lại những lợi ích sau:
 - Tập trung vào các giải pháp trong tương lai, không phải vấn đề hiện tại. - Tháo dỡ những rào cản để tiếp cận những giải pháp đơn giản.- Yêu cầu thu thập dữ liệu ít nhất, vì thế chữa trị được căn bệnh “phân tích và mổ xẻ”. - Đưa ra những giải đáp mang lại lợi ích lớn hơn về chất lượng, lợi nhuận kinh tế và quỹ thời gian. - Đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn để tạo ra những lợi ích đó. - Thúc đẩy tư duy cải tiến và những thay đổi chính yếu. - Cung cấp những giải pháp dài hạn. - Tập trung thực hiện hiệu quả các giải pháp. - Xây dựng những điều kiện tự nhiên lâu dài và các mối quan hệ cá nhân. - Giúp bạn có cái nhìn toàn diện, chính xác trong việc giải quyết và ngăn chặn vấn đề.
Hơn thế nữa, Tư duy Đột phá còn giúp bạn tránh được tám sai lầm cơ bản thường gặp trong quá trình giải quyết vấn đề:
2. Áp dụng cách tiếp cận vấn đề không phù hợp. 3. Mời người cộng tác không cần thiết. 4. Lao vào giải quyết những vấn đề không phải là trọng tâm. 5. Tính toán sai lầm về mặt thời gian. 6. Áp dụng chế độ kiểm soát không thích hợp trong quá trình tìm kiếm giải pháp. 7. Cho rằng mình đúng trong khi chấp nhận một giải pháp sai. 8. Sai lầm bác bỏ một giải pháp đúng.
Những lợi ích này sẽ đến khi bạn áp dụng 7 nguyên tắc và bắt đầu đạt được những kết quả đột phá. Nhưng “đột phá” có nghĩa là gì?
Thứ nhất, đó là là một sáng kiến bất ngờ, một khoảnh khắc bừng sáng của trí tuệ hoặc sự vỡ ra một điều gì đó thật thú vị. Đây là cách hiểu thông thường nhất về “đột phá”.
Thứ hai, đó là một giải pháp mang lại những kết quả lớn hơn, ý nghĩa hơn. Nếu bạn có thể đạt được chất lượng và lợi nhuận kinh tế lớn hơn từ cùng một số tiền và thời gian, đó là một sự đột phá.
Thứ ba, và thường bị bỏ qua nhiều nhất, đột phá là hành động biến sáng kiến thành thực tế, là việc thực hiện một hệ thống hoặc một giải pháp vượt trội. Thậm chí, sáng kiến tuyệt vời nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được nhận thức, không được triển khai thực hiện qua một giải pháp hiệu quả để tạo ra những kết quả vượt trội.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, 5-8% trong số chúng ta sinh ra đã có tài năng về mặt này; có nghĩa là, không gì có thể ràng buộc tư duy đột phá, một trong những tài năng thiên phú của chúng ta. Còn lại hơn 90% chúng ta là những người “chưa có” tư duy đột phá, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không thể học hỏi để trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề xuất sắc.
Hãy tư duy thông minh hơn, không phải phức tạp hơn!
Nguồn: Chienluoccuocdoi.vn
------------
Để hiểu thêm bạn có thể phân tích chi tiết sau:
Nguyên tắc 1: Nguyên tắc về sự khác biệt đặc trưng
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Bạn phải tin chắc rằng vấn đề và cơ hội của bạn không giống bất cứ của ai! Đừng bắt đầu mọi việc bằng cách sao chép hay bắt chước người khác!
LỐI SUY NGHĨ THÔNG THƯỜNG
Hãy tìm kiếm những thành tựu trong quá khứ, tìm hiểu các vấn đề đã xảy ra, các mô hình kinh doanh cũ và hãy sao chép chúng! Rất nhiều công ty chuộng loại người hiểu biết nhiều về những thành tựu trong quá khứ, thậm chí còn có kiểu suy nghĩ cho rằng “hình thức được phổ biến ấy là tối ưu, nên công ty chúng ta cũng cần học hỏi theo”.
TƯ DUY KIỂU TOYOTA
Như đã giới thiệu, Toyota luôn kiên trì với tư duy đảm bảo nguyên tắc về sự khác biệt đặc trưng. Đó chính là những điểm sau:
Ông Kiichiro tuy rất nể phục Henry Ford, nhưng khi nghiên cứu về phương thức sản xuất và kinh doanh của Ford, ông luôn tâm niệm rằng sẽ không bao giờ bắt chước hình thức sản xuất của Ford hay áp dụng kỹ thuật của Ford cho Toyota. Ông chủ trương học hỏi để tạo ra nét đặc trưng cho Toyota, biến nó thành của Toyota. Tạo cho những thành viên của Toyota thành những người tự tin, vui vẻ vì đóng góp được ý tưởng và năng lực của chính mình cho sự phát triển của Toyota.
Tại Toyota, một khi bạn đưa ra một đề án, người ta sẽ hỏi bạn “đề án này có nơi nào đang thực hiện không?”, nếu bạn muốn thuyết phục mà trả lời rằng “ở Honda người ta vẫn đang sử dụng” thì chắc chắn đề án sẽ bị khước từ.
GIẢI THÍCH TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Một trong những điểm cần lưu ý của “nguyên tắc về sự khác biệt đặc trưng” là việc thiết lập địa điểm. Với địa điểm thì cần quan tâm nhất là ai đóng vai trò chính, ở đâu (không gian) khi nào (thời gian).
Nếu chúng ta thiết lập địa điểm với những câu hỏi sai, thì việc trả lời chúng trở nên rất quan trọng. những câu hỏi đại loại như “chúng ta cố gắng để đạt được nhiều thành tựu trên lập trường của ai? Của người kinh doanh?” “Giống như công ty A” hay “Theo quan điểm 10 năm sắp tới”,…
Theo sơ đồ 1 thì khi địa điểm được thiết lập, khoảng cách đặc trưng giữa nơi A và nơi B sẽ được xác định rõ ràng, và các giải pháp để giải quyết tình hình sao cho phù hợp với địa điểm sẽ được đề ra. Thường thì quan trọng nhất là giải quyết được ba câu hỏi lớn là “ai?” “khi nào?” “ở đâu?”.
Một điều quan trọng trong khi thiết lập các địa điểm này là nếu như chúng ta thay đổi địa điểm thì đồng nghĩa với việc chúng ta thay đổi nền tảng, nguyên tắc của địa điểm ấy.
Ví dụ, chúng ta hãy suy nghĩ đến Sôcôla trong ngày Lễ tình nhân. Đối với cô gái (chủ thể) thì vai trò của sôcôla khi mà cô ấy trao cho người bạn trai khi mà gặp nhau (ở đâu) trong ngày Lễ tình nhân (khi nào) lại mang ý nghĩa là “anh muốn hiểu được những gì em nghĩ” hay “một lời tỏ tình công khai”.
Cũng là Sôcôla, nhưng trong mùa đông giá rét trên đỉnh núi Phú Sĩ, trong khi bạn đang đói thì một thanh Sôcôla lại không mang ý nghĩa “lời tỏ tình công khai” mà nó chỉ có ý nghĩa là “ăn cầm hơi” “ăn cho đỡ đói lòng”.
Bạn nên nhớ rằng với tư duy đột phá thì một khi bạn thay đổi địa điểm, nghĩa là bạn đã thay đổi nền tảng, nguyên nhân của nó. Vì vậy trước khi chúng ta làm bất cứ điều gì thì chúng ta cần phải cân nhắc đến “theo quan điểm của ai?” “ở đâu?” và “lúc nào?”.
Một công ty nọ phát minh ra máy làm đông. Đối với các bà nội trợ thì máy làm đông này là để “bảo quản thực phẩm”, thế nhưng đối với một cặp vợ chồng mới cưới thì chúng ta thử nghĩ tới việc thay đổi địa điểm thì sẽ thay đổi nguyên tắc.
Nguyên tắc họ đưa ra là “cần thời gian”, như vậy thì từ nguyên tắc này họ không cần thời gian để rã đông thực phẩm, như vậy họ sẽ dùng chiếc máy này như là một cái tủ đựng thực phẩm mà không cần cấm điện. Xin nhớ cho rằng “yếu tố địa điểm” là rất quan trọng.
Nguyên tắc 2: Nguyên tắc về triển khai mục đích
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Hãy hỏi đến nền tảng cần thiết. hãy hỏi đến mục đích của mục đích và luôn luôn đặt ra nhiều mục đích lớn! Hãy chọn ra những mục đích có thể đạt được những thành tựu lớn!
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Hãy chú ý đến sự vật và dáng vẻ của chúng, phân tích kỹ lưỡng, tìm ra và giải quyết những vấn đề của chúng! Nói một cách khác là sử dụng phương pháp quy nạp (tư duy Descartes). Đó là cách tìm ra các vấn đề còn tồn đọng ở hiện tại và trong quá khứ và còn giải quyết bằng các phương cách của mình. Với cách giải quyết này thì ngay trong thời điểm hiện tại không có vấn đề gì cả, nhưng nó có một khuyết điểm lớn không tiên liệu và giải quyết được những vấn đề sẽ xảy ra trong tương lai.
TẬP QUÁN TƯ DUY CỦA TOYOTA
Toyota mà đại diện là phòng nghiên cứu luôn luôn dựa trên tư duy nhìn nhận vấn đề từ bản chất, nguồn gốc của chúng. Tinh thần của Toyota là tinh thần của “phải lặp đi lặp lại câu hỏi tại sao” “chủ trương thâm nhập thực tế” “theo đuổi và tìm hiểu bản chất”.
Ông Kiichiro cho rằng, cơ bản của “hệ thống băng chuyền” theo hình thức “vừa đúng lúc” là “không để có một khoảng trống nào cả”, nên ông ta đã rất chú ý đến nguyên tắc đó và ông đã chiến thắng Ford.
GIẢI THÍCH TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Với lối tư duy thông thường thì cái mà chúng ta có là một nền văn hóa cá nhân độc lập và không hoàn thiện. Với tư duy đột phá, bằng cách tìm hiểu nguyên tắc và nền tảng của mục đích của mục đích chúng ta sẽ có thể hợp lực nhau để hiểu được chúng ta bàn bạc với nhau để giải quyết vấn đề gì. Nếu chúng ta xem xét sự vật ngay từ bản chất, nền tảng của nó thì việc cần làm là chúng ta hợp tác với nhau để hội ý và giải quyết. Sức mạnh đoàn kết của Toyota có được là do nối kết lại từ những mục đích to lớn.
Cách suy nghĩ “triển khai mục đích” bằng cách đặt ra câu hỏi “mục đích của mục đích là gì” chính là dựa trên giả thuyết “Vạn vật đều có cấu tạo hình các chiếc hộp lồng vào nhau”. Theo sơ đồ 2, các chiếc hộp lồng vào nhau chính là trong chiếc hộp lớn thì có chiếc hộp khác nhỏ hơn và trong chiếc hộp nhỏ hơn ấy lại có chiếc hộp khác nhỏ hơn nữa. Ví dụ mỗi công ty đều có cấu trúc các phòng, trong các phòng lại có các ban nhỏ khác.
SƠ ĐỒ 2: GIẢ THUYẾT TƯ DUY
VỀ TRIỂN KHAI MỤC ĐÍCH
Ai cũng biết đến hệ thống phân tầng như thế này, nhưng có một điều mọi người không biết. Vạn vật đều là một thế hệ thống nên trong mỗi chiếc hộp như vậy đều có một mục đích. Việc cứ liên tục đặt câu hỏi “mục đích của mục đích là gì” sẽ làm cho chúng ta khám phá bên trong chiếc hộp, và tìm thấy cái tiềm ẩn trong đấy. Đó chính là “triển khai mục đích”. Việc liên tục đặt câu hỏi như vậy chính là đã dần dần thiết lập nên lý luận có thể giải quyết được đến tận cùng.
Chúng ta nên tập cho mình một thói quen là khi chúng ta muốn tìm hiểu nguyên nhân chính của vấn đề chúng ta đặt câu hỏi “tại sao” 5 lần, khi chúng ta muốn tìm hiều mục đích chính (bản chất) của vấn đề chúng ta đặt câu hỏi “để làm gì” 5 lần. Có thể nói ở Toyota điều này đã được “chuẩn hóa” cho tất cả các nhân viên.
Con người đã được huấn luyện khả năng phân tích rât tốt thông qua tư duy của Descartes. Không thể phủ nhận vai trò của khả năng này. Nhưng tư duy này đã không giúp con người làm giàu khả năng tìm ra mục đích. Bằng tư duy đột phá thì lần đầu tiên con người tự đặt cho mình câu hỏi “mục đích của mục đích là gì” để từ đó thấy được tầm quan trong của công việc.
Quá trình “triển khai mục đích” rõ ràng đã tạo cho con người khả năng “đạt đến sự thống nhất” và “nắm bắt được bản chất”, nhưng ngoài ra nó còn có những lợi ích khác. Ví dụ, một trong những đặc trưng của năng lực sáng tạo là khả năng “tái định nghĩa” và nhờ quá trình triển khai mục đích thế này thì chúng ta có thể “tái định nghĩa” một cách đơn giản.
Bằng cách này chúng ta có thể xem xét lại các quan điểm, các cách nhìn nhận và có thể tạo ra sự đột phá. Nếu chúng ta xem xét lại các quan điểm của ông Kiichiro về hệ thống băng chuyền theo kiểu JIT là không để thừa một khoảng trống nào cả thì chúng ta có thể tạo ra một “cơ chế” khác.
Mặt khác chúng ta sẽ có một nguồn ý tưởng vô tận nếu như chúng ta nghiên cứu thật nhiều mục đích. Hầu hết những khó khăn chúng ta gặp phải là do chúng ta cạn kiệt ý tưởng, chính tư duy đột phá sẽ giúp chúng ta giải quyết được vấn đề này.
Một điều tuyệt vời hơn nữa là chính lối tư duy này sẽ giúp chúng ta không mất thời gian để giải quyết những vấn đề hay những mục tiêu không hợp lý. Quá trình triển khai mục đích như thế này giúp tạo ra khả năng “giải quyết sự vô lý trong suy nghĩ”.
Chính vì quá trình triển khai mục đích như thế này sẽ đem lại nhiều lợi ích, nên tôi khuyên bạn nên thử áp dụng thử đi.
Nguyên tắc số 3: nguyên tắc về việc học các kiểu dáng mới từ tương lai
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Hãy đòi hỏi một kiểu dáng hoàn toàn mới từ nền tảng đã có! Và hãy học hỏi kiểu dáng đó từ tương lai! Hãy bắt đầu suy nghĩ về kiểu dáng mới từ con số không! Hãy suy nghĩ để trở thành “chuẩn mực tuyệt đối”!
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Học từ quá khứ và hiện tại! Học từ những ví dụ điển hình. Ở bất cứ nhà sách nào cũng chất đầy các quyển sách “tấm gương thành công”. Và hầu hết mọi người say sưa học hỏi các gương thành công ấy. Không những vậy, hằng ngày họ còn tạo ra các “chuẩn mực tương đối” trong tương quan so sánh với các công ty khác.
TƯ DUY KIỂU TOYOTA
Đã từ lâu Toyota trung thành với nguyên tắc này, đã tạo ra “phương thức sản xuất Toyota” và đạt được nhiều thành tựu to lớn. Có nhiều tên gọi cho nguyên tắc này như là: lý luận về kiểu đáng mới, lý luận về kiểu dáng nên có, tư duy lý tưởng, hay tư duy đến cùng,… như dù gọi như thế nào đi nữa thì về cơ bản vẫn là “một liểu dáng mới từ tương lai dựa trên nền tảng vốn có” và Toyota vẫn theo đuổi tiêu chí “luôn luôn cải tiến không ngừng”.
GIẢI THÍCH CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Giả thuyết liên quan đến “lý luận về trang thái cần có” được biểu thị bằng hình tam giác theo sơ đồ 3. Đáy của tam giác này chính là thời gian và chi phí cần thiết. Đáy càng rộng thì càng mất nhiều thời gian và chi phí, nên càng ít được chấp nhận. Đỉnh của tam giác này chính là hình thức cần đạt được, đó là một hình thức lý tưởng khi mà chi phí và thời gian đạt đến con số không.
Đã rất nhiều người hiện nay đang bắt đầu bàn về “lý luận về trạng thái cần có”. Thế nhưng họ lại dựa trên nền tảng của quá khứ, hay của thực trạng đang có để mà giải thích. Chẳng hạn như “Hiện trạng như thế này, nên hình thức phải như thế này!”, “Vì có vấn đề, nên nó phải như vậy!”, “Quá khứ như vậy, nên tương lai cũng sẽ như vậy!”,…
Nghĩa là nếu chúng ta nhìn vào sơ đồ 3, sẽ thấy lối suy nghĩ trên là do họ suy nghĩ từ dưới lên trên. Trong khi đó, bằng tư duy đột phá thì lối suy nghĩ sẽ hoàn toàn ngược lại, nghĩa là trên cơ sở mục đích (bản chất) “ngay từ đầu, chúng ta là vì cái gì?”, mà người ta suy nghĩ đến hình thức cần có (nền tảng tương lai). Theo sơ đồ 3, đó là lối tư duy từ trên xuống dưới.
Trường hợp của Toyota hoàn toàn tư duy theo kiểu từ trên xuống dưới. Toyota yên cầu một hình thức tuyết đối về các tiêu chí thời gian, chi phí, độ nguy hiểm,… đều bằng không. Chính lối tư duy đó đã tao cho Toyota một vị trí hàng đầu. Lối suy nghĩ ấy giúp tách con người ra khỏi thực tế, nuôi dưỡng ước mơ và lòng nhiệt tình của con người, tạo điều kiện cho con người có năng lực sáng tạo, phát huy bộ máy tư duy của chính họ.
Lối tư duy thông thường là quan sát sự thành công cuả các công ty khác mà đặt ra cho mình các chiến lượt, kế hoạch, chương trình hoạt động để có thể đạt kết quả như vậy.
Như đã trình bày ở phần trước, đây chính là lối suy nghĩ đạt “chuẩn tương đối”. Tư duy đột phá là lấy đỉnh của hình tam giác về hình thức cần có làm chuẩn để đặt ra các chiến lượt, kế hoạch. Lối tư duy này được gọi là “chuẩn tuyệt đối”, và được sử dụng một cách đáng trân trọng.
Năm lý do sau là những lý do quan trọng của “điểm chuẩn tuyệt đối”:
Theo như những gì trình bày ở trên thì nhờ có việc sử dụng “điểm chuẩn tuyệt đối” mà “hình thức học từ tương lai” theo kiểu tư duy đột phá đã tạo ra khả năng tư duy một cách sáng tạo, đạt hiệu quả và hiệu suất cao.
Bản thân công ty Aisin (công ty cung cấp linh kiện cho Toyota) đã chỉ đạo các dự án sử dụng tư duy đột phá. Tiêu chí mà công ty Aisin đưa ra là “trong thời điểm hiện tại chúng ta không thể nào cắt giảm chi phí xuống bằng 0, nhưng điều chúng ta có thể làm là bắt đầu các dự án theo phương thức cắt giảm một phần ba chi phí cần có”. Những nhân viên của công ty đặc biệt không ngạc nhiên vì quyết định này mà ngược lại họ bắt tay nhau “nào, ta cùng làm!”. Từ đó các công thành viên của Toyota đương nhiên đều áo dụng kiểu tư duy này.
Nguyên tắc số 4: nguyên tắc về tính hệ thống
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Bắt đầu từ thế giới quan “vạn vật đều có hệ thống”. Bắt đầu từ nhận thức luận về tính hệ thống như một cá thể có mục đích, toàn diện và tương quan, tác động qua lại. Không nhìn sự vật hay dáng vẻ của nó, mà phải nhìn nó dưới góc độ của “vì sao lại xuất hiện sự vật đó?”, “hình dạng tổng thể của nó như thế nào?”, “nó có mối tương quan qua lại như thế nào?”.
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Thế giới quan theo nhận thức luận máy móc của Descartes là “vạn vật đều là những cỗ máy”. Đó là những vật mà ta có thể xem xét nó một cách riên lẻ theo hình dáng và kiểu cách của chúng, có thể phân tích, tháo rời chúng ra. Và chúng ta quên mật câu hỏi “vì cái gì?”, Không xem xét tính toàn diện của nó, không thấy được các sự gắn kết của nó.
TƯ DUY KIỂU TOYOTA
Tư duy Toyota là xem xét mọi vật như là một hệ thống với một nền tảng cơ sở vững chắc, trong các mối tương quan tác động qua lại một cách toàn diện. Chính Toyota đã khởi xướng các khái niệm mà tiêu biểu là “cải tiến hệ thống”, “tổ chức”, “tránh xa các tiểu đảo”.
Hãy nhìn mọi vật mà mắt thường không nhìn thấy được. “Nhìn” ở đây không phải là nhìn bằng mắt mà phải “nhìn bằng con tim”, đó là lời mà ông Ono Taiichi luôn nói. Và theo “phương thức kinh doanh Toyota” thì không phải “kinh doanh chú trọng vào kết quả”, mà phải “kinh doanh chú trọng vào tiến trình”.
GIẢI THÍCH CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Ngyên tắc hệ thống chính là sự cụ thể hóa quan niệm “Vạn vật đều là một hệ thống”. Khi chúng ta thay đổi cách nhìn mọi vật như một hệ thống, thì chúng ta sẽ thấy những điều mà trước đây mình không thấy. Chúng ta thử suy nghĩ phương thức sản xuất của Toyota sẽ giống như phương thức sản xuất theo dây chuyền trước đây của Ford.
Trước hết, khi quan sát một hệ thống thì nhất thiết phải chú ý đến tám yếu tố sau đây:
Mục đích
Mục đích chính là nền tảng, là cơ sở của hình thức sản xuất. nếu như mục đích của băng chuyền là lắp đặt các linh kiện, thì theo phương thức sản xuất Ford, đó chính là “hệ thống phân công lao động” với mục đích chuyên biệt hóa khâu lắp đặt. Nhưng ông Kiichiro lại suy nghĩ kiểu khác, mục đích của hệ thống băng chuyền chính là “làm đúng tiến độ (JIT) theo đơn đặt hàng của khách hàng”. Với cách suy nghĩ này thì rõ ràng hình thức sản xuất đã thay đổi hoàn toàn so với mục đích đề ra ban đầu. Giai đoạn đầu của lối suy nghĩ này là phải xem trọng bản chất của sự vật.
Dốc toàn lực
Phải dốc toàn lực để tạo ra các sản phẩm (đồ vật, con người, thông tin, thành quả, kết quả,…) theo hệ thống đó. Tùy theo mục đích mà các sản phẩm tạo ra sẽ thay đổi. Những sản phẩm được làm ra mà không hợp với mục đích sẽ tạo ra các trở nhại (không có tính hiệu quả). Hãy chú ý đến việc phải hạn chế tối đa các trở ngại, thiệt hại để đạt được mục đích của mình.
Ví dụ, theo tiêu chí sản xuất của Ford thì mục tiêu là chuyên biệt hóa quá trình lắp ráp cho nên toàn lực mà họ dốc ra là “sản phẩm được lắp ráp = xe hơi”. Theo tiêu chí của Toyota thì mục tiêu là “làm đúng tiến độ theo yêu cầu của khách hàng”, nên chắc chắc họ sẽ tạo ra một “sản phẩm (xe hơi) đáp ứng yêu cầu của khách hàng về mọi mặt cả về tiến độ”.
Đều là xe hơi nhưng hai chiếc xe hơi trên được hoàn thành từ hai phương thức sản xuất khác nhau. Xin hãy chú ý rằng nếu chúng ta dùng phương thức Toyota chỉ để lắp ráp các chiếc xe một cách đơn giản thì ta sẽ phải phí phạm một “sức lực” rất lớn.
Đầu tư sức lực
Phải đầu tư sức lực vào hệ thống của mình để tạo ra sản phẩm (đồ vật, con người, thông tin, thành quả, kết quả). Sản phẩm mà mình đầu tư sức lực cũng sẽ thay đổi theo tùy mục đích. Theo phương thức Ford, vì mục đích cuả họ là “lắp ráp các linh kiện”, nên họ đầu tư sức lực vào các kế hoạch sản xuất và các linh kiện để lắp ráp. Vì mục đích của Toyota là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng theo đúng tiến độ (JIT)” nên họ đầu tư vào “linh kiện để lắp ráp” và “yêu cầu của khách hàng”. Rõ ràng là phương thức Toyota khác hẳn với phương thức Toyota.
Trình tự chuyển hóa
Trình tự chuyển hóa tức là tiến trình chuyển đổi từ sức lực đầu tư sang sức lực thật sự đã dùng. Điều này cũng sẽ thay đổi tùy theo mục đích. Cách thức của Ford là tập trung chú ý vào trình tự lắp ráp kinh kiện. vì vậy mà “hệ thống dây chuyền” được sử dụng để tạo ra sự hòa hợp với tiến trình lặp đi lặp lại một cách máy móc các thao tác giống nhau sau khi đã được phân công lao động rõ ràng. Bằng phương thức Toyota, để “đáp ứng yêu cầu của khách hàng theo đúng tiến độ” thì “phương thức liên kết” được áp dụng. điều này rõ ràng cũng khác biệt nhau.
Môi trường
Là môi trường mang tính vật chất, tinh thần, kinh tế, chính trị,… quanh trình tự tiến hóa. Điều này cũng khác đi tùy theo mục đích. Với môi trường vật chất, nghĩa là các điều kiện cần về nhiệt độ trong phòng, độ ẩm, các yêu cầu cần thiết,… thì có thể giống nhau giữa hai hình thức. Nhưng xét về mặt tinh thần, thì phương thức Toyota đã tạo ra được một môi trường khuyến khích người lao động nghiên cứu giải quyết những khó khăn, tạo ra một bầu không khí thân thiện, hài hòa làm nền tảng cho các nhóm nghiên cứu một cách độc lập.
Con người có năng lực
“Có năng lực” trong tiếng Anh dịch ra trong tiếng Nhật là “có thể làm…”. Như vậy “con người có năng lực” là con người hay tổ chức có khả năng biến đổi từ sức lực đầu tư sang sức lực sử dụng. Có khả năng cần thiết trong các tổ chức làm việc hay hoạt động theo tiến độ sản xuất. Điều này cũng thay đổi theo mục đích. Theo phương thức Ford thì công việc lắp ráp cần con người, giống như robot, thao tác các công đoạn đã được máy móc lập trình.
Theo phương thức Toyota, để đáp ứng được yêu cầu của khách hàng theo đúng tiến độ thì cần những “con người đa năng” với nhiều khả năng đa dạng. Không những vậy còn cần nhiều hệ thống hỗ trợ huấn luyện khả năng đa dạng, hay kiểm định các tài năng đa dạng,…
Liên kết sự vật
Liên kết sự vật là quá trình suy nghĩ đến các thiết bị, dụng cụ cần thiết để hỗ trợ cho quá trình sản xuất. cái này cũng sẽ thay đổi tùy theo mục đích. Theo phương thức Toyota sẽ không tạo ra các sản phẩm, hay các linh kiện kém chất lượng. các thiết bị được “Toyota hóa” để đáp ứng được “yêu cầu của khách hàng theo đúng tiến độ”.
Việc Toyota thiết lập các hình thức khác hoàn toàn với nhà máy lắp ráp kiểu Ford cũng là điều đương nhiên mà thôi!
Liên kết thông tin
Liên kết thông tin là các phần mềm, cẩm nang, tư liệu, bảng biểu, thông tin cần thiết để hỗ trợ cho quá trình sản xuất. điều này đương nhiên sẽ khác đi tùy theo mục đích. Đối với Toyota đó là các cẩm nang, hay các sách giới thiệu được sử dụng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hoàn thành sản phẩm đúng thời gian. Đối với Ford nó lại là các phần mềm của hệ thống thông tin của từng bộ phận.
Ngoài tám nguyên tắc hệ thống này ra đương nhiên cũng phải lưu ý đến vấn đề chi phí. Phương thức dây chuyền lắp ráp của Ford và của Toyota thoạt nhìn thì giống nhau, nhưng nếu chúng ta xem xét kỹ hơn thì tám nguyên tắc này thì rõ ràng chúng là những hình thức khác nhau. Đó chính là ý nghĩa của việc quan sát sự việc theo một hệ thống.
Ngoài ra để hệ thống này hoạt động một cách hiệu quả thì cần phải có những yếu tố phụ (hệ thống phụ) với vai trò tạo ra một tổ chức hoàn hảo, một cơ chế hoàn thiện. Toyota chính là chuyên gia vể vấn đề này.
Trước hết nếu ta suy nghĩ thật thấu đáo tám yếu tố trên thì sẽ nhân thấy thật ra với chừng ấy thôi thì chưa đủ. Chúng ta cần phải suy nghĩ sâu hơn, quan sát kỹ hơn nữa. những điều mà chúng ta cần phải suy nghĩ thấu đáo hơn nữa sau đây được gọi là “Tiêu chuẩn hệ thống”.
Tiêu chuẩn của một hệ thống ít nhất phải là sáu yếu tố sau. Chính saú yếu tố này sẽ giải thích một trong những nét nổi trội điển hình của sự liên kết thông tin trong phương thức sản xuất Toyota.
1) Tiêu chuẩn cơ bản
Tiêu chuẩn cơ bản chính là tám yếu tố của hệ thống. đó là mục đích, dốc toàn lực, đầu tư sức lực, hệ thống chuyển hóa, môi trường, con người có năng lực, liên kết sự vật, liên kết thông tin. Thông thường khi nói đến tám yếu tố này thì cần thiết cân nhắc đến tất cà các yếu tố ấy.
2) Tiêu chuẩn giá trị
Theo định nghĩa của Đại tự điển thì giá trị là “những điều mang tính ‘tốt’. Đó là tính chất trở thành đối tượng yêu ghét của con người”. Như vậy tiêu chuẩn giá trị chính là những tiêu chuẩn biểu hiện sự phân biệt rõ ràng “cái tốt, xấu” của từng yếu tố theo từng đặc trưng. Đương nhiên tiêu chuẩn giá trị cũng thay đổi theo mục đích.
Ví dụ như mục đích của Toyota là “đáp ứng yêu cầu của khách hàng, sản xuất sản phẩm theo tiến độ”, cho nen phải phân biệt sự tốt, xấu của đặc trưng theo những tính chất như thế nào để mọi việc “theo tiến độ”. Có lẽ có người mang suy nghĩ đa phần đặc trưng “tốt” là “dễ nhìn, đơn giản, tuổi thọ cao”. Tại sao ở đây chúng ta dùng cụm từ “có lẽ có người mang suy nghĩ”? là vì giá trị của hệ thống chính là “cái chủ quan của con người”. nghĩa là tiêu chuẩn phân biệt chính là quan niệm “tốt, xấu” tùy theo chủ thể. Phán đoán về giá trị giữa người trong độ tuổi 30 khác với những người trong độ tuổi 60.
Như vậy nếu chúng ta tạo ra một hệ thống đáp ứng quan niệm giá trị của người sử dụng “tính chất” đó, thì sẽ tạo ra “tính chất” tốt. từ ý nghĩa này giúp ta liên lưởng đến yếu tố quan trọng của quan niệm “thiết lập hiện trường” đã trình bày ở phần trước. Tôi nghĩ quí vị nên chú ý đến “tập quán tư duy” không đánh giá sự vật theo quan điểm thông thường vốn đang đáp ứng những yêu cầu của thời đại.
3) Tiêu chuẩn về thướt đo
Nếu chỉ nói khơi khơi là giá trị thì chúng ta không dễ dàng đo được nó. Nếu nói là “dễ nhìn” thì chúng ta dựa vào cài gì để đo nó? Ví dụ nếu chúng ta đề cập đến “đặc tính” thì thướt đo của “dễ nhìn” có thể là nhiều thứ như là “tần suất nhận thức” hay “cự ly có thể thấy được”.
Nếu chúng ta không tự quyết định rõ ràng thướt đo của “dễ nhìn” thì chúng ta không thể nào quyết định được cỡ chữ hay quy mô của quảng cáo. Và ngược lại, nếu chúng ta xác định được thướt đo thì chúng ta có thể đầu tư đúng mức độ một cách cụ thể, và có được những cách thức thiết kế và những tiêu chuẩn cần đạt được.
Ví dụ trong cự ly 3 mét ta có thể nhìn thấy với mức độ nhận thức là 100%, thì độ lớn của bảng quảng cáo là X và cỡ chữ phải là Y. Công việc đòi hỏi phải xem xét trên tất cà các yếu tố như thế này gọi là “xây dựng cơ chế”. Tại Toyota thì công việc này được tiến hành như là một “tập quán tư duy” vô ý thức nhưng lại được rút ra từ hiện trường.
Đây chính là hình thức tương quan với tất cà các yếu tố của hệ thống. Đó là một yêu cầu phải không ngừng học hỏi ở tương lai, luôn luôn suy nghĩ đến tận cùng của cái tận cùng như tìm hiểu hệ thống thông tin cuối cùng là gì? Thiết bị cuối cùng là gì? Nhân tài cuối cùng là gì? Cấu trúc cuối cùng là gì? Kiểu dáng cuối cùng là gì? Và mục tiêu cuối cùng là gì?
Suy nghĩ một cách có hệ thống, thật ra đó chính là suy nghĩ về tám yếu tố và sáu tiêu chuẩn trên. Toyota là một tập đoàn có nhiều nhân viên có tập quán tư duy một cách tự nhiên về tám yếu tố và sáu tiêu chuẩn này.
Đây được gọi là “Bảng hệ thống” biểu hiện tám yếu tố và sáu tiêu chuẩn (hình trang bên cạnh). Kết hợp tám yếu tố và sáu tiêu chuẩn này chúng ta sẽ có tập hợp 46 điểm cần thiết để tạo nên một “cấu trúc”.
Nhưng không phải chí có vậy, mà ít nhất ta cũng cần phải trả lới hơn 120 câu hỏi như là: Quan hệ với các mặt khác của quan niệm giá trị; Quan hệ với các mặt khác của thướu đo; Quan hệ với hệ thống quản lý dưới các hình thức khác của quản lý; Tương lai của quản lý, thướt đo, quan niệm giá trị,… Quảng bá là quảng bá, cho dù là một quảng bá đơn giản thì nó không hề đơn giản mà là một công việc rất phức tạp. nói đến sự phức tạp này thì ta hiểu rằng không thể nói đến một hình thức sản xuất Toyota đơn giản được.
Bảng hệ thống này có nhiều cách sử dụng.
BẢNG HỆ THỐNG
Các bạn thấy thế nào? Nguyên tắc hệ thống chính là nguyên tắc cụ thể hóa quan niệm hệ thống “Vạn vật đều là hệ thống”. Và các bạn nên nhớ trong đầu rằng tính cụ thể hóa của nguyên tắc này chính là Bảng hệ thống đã trình bày với bạn.
Có nhiều người không phân biệt được “kế toán” và “hệ thống kế toán”. Hệ thống kế toán chí ít nó cũng là sự kết hợp giữa tám yếu tố và sáu tiêu chuẩn.
Nguyên tắc số 5: nguyên tắc thu thập thông tin đúng mục đích
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Để có được chiến lượt giải quyết các vấn đề, hãy thu thập thông tin tối thiểu. Nguyên tắc chính của thu thập thông tin là thu thập thông tin cần thiết vào những lúc cần thiết, ngay cả những lúc ít cần thiết nhất. Với “tập quán tư duy” của Toyota thì đó chính là “thu thập thông tin đúng lúc JIT”.
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Để nắm vững vấn đề này thì trong khả năng có thể phải thu thập thật nhiều thông tin liên quan đến vấn đề.
TƯ DUY KIỂU TOYOTA
Toyota chủ trương để có thể giải quyết vấn đề một cách triệt để thì phải thu thập thông tin từ nơi sản xuất, sản phẩm, nhà máy. Không phải thu thập thật nhiều thông tin, rồi phân tích, và tìm cho ra khó khăn, mà phải nhìn nhận vấn đề một cách thực tế tại hiện trường. Hơn nữa thực hành theo phương thức 5S là “Sạch sẽ, Sàng lọc, Sắp xếp, Săn sóc, Sẵn sàng” sẽ giúp “nhìn nhận vấn đề bằng chính nhãn quan của mình”.
GIẢI THÍCH THEO TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Theo lối tư duy thì để nắm được vấn đề thì phải thu thập thật nhiều thông tin liên quan đến vấn đề. Chúng ta nên biết rằng cách thức này sẽ dẫn đến những khiếm khuyết sau đây:
Sơ đồ 4 biểu diễn cách thức thu thập thông tin kiểu tư duy Descartes và tư duy đột phá. Tư duy thu thập thông tin kiểu Descartes là “dễ hiểu rõ vấn đề thì phải thu thập thông tin càng nhiều càng tốt”. Và vì thu thập thông tin liên quan đến vấn đề nên tất cả trở thành những chuyên gia về vấn đề ấy. Ngược lại, thu thập thông tin kiểu đột phá là để có được cách giải quyết tối ưu thì chỉ cần thu thập một lượng thông tin tối thiểu. Với một lượng thông tin tối thiểu đó thì bộ não chúng ta sẽ sử lý chuẩn xác hơn và có điều kiện để tư duy sáng tạo nẩy nở.
Trong trường hợp của Toyota, thì vấn đề sẽ được nhìn nhận như một cấu trúc bằng nhãn quan nên cần thiết phải đi đến hiện trường. Và vì vậy mà bỏ ra rất nhiều công sức. Không cần thiết phải tìm kiếm những vấn đề tương tự ở các công ty khác. Và vì phải thu thập thông tin để tìm ra cách giải quyết nên họ trở thành “các chuyên gia về cách thức giải quyết khó khăn”. Hiện tại thì các chuyên gia về các khó khăn thì nhiều mà chuyên gia về giải quyết khó khăn thì lại thiếu, nguyên nhân có lẽ lại nằm trong phương pháp luận.
Khi thu thập thông tin thì nên đặt cho mình những câu hỏi và tự trả lời chúng. Những câu hỏi có thể là “Mình thu thập những thông tin nào vì lý do gì?”, “Một khi đã có những thông tin như vậy rồi thì mình sẽ dùng chúng làm gì?”, “Trong vòng ba tháng thì những thông tin này vẫn chính là những thông tin để tìm ra hướng giải quyết?”. chúng ta nên thu thập thông tin tối thiểu để bộ não có thể xử lý tốt và tạo cơ hội cho tính sáng tạo phát triển.
Nguyên tắc số 6: nguyên tắc tham gia và nắm bắt vấn đề
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Thông tin cò ở hiện trường và trong đầu chúng ta. Hãy taọ ra tập hợp thiên tài. Hãy tạo ra những cải cách mà chỉ mình mới nghĩ ra. Hãy tạo cho mọi người cơ hội để tham gia, đóng góp một cách toàn thiện.
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Các nhà chuyên môn có thể giải quyết mọi vấn đề. Hãy thảo luận với các nhà chuyên môn. Tuyệt đối giữ bí mật. chỉ có các nhà chuyên môn mới có thể đưa ra các cách giải quyết toàn diện.
TƯ DUY TOYOTA
Toyota theo chủ nghĩa hiện trường, nên con người ở hiện trường phải tập trung ở hiện trường, phải tập trung toàn lực để giải quyết vấn đề. So với các nhà chuyên môn, thì công sức đầu tư ở hiện trường sẽ quan trọng hơn. Đặc biệt “tập đoàn hưởng ứng sáng tạo” với hình thức yêu thích giải quyết vấn đề nhất định sẽ phát huy năng lực tuyệt đối.
GIẢI THÍCH KIỂU TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Cách thức giải quyết có tuyệt vời đến như thế nào đi chăng nữa thì sẽ không thành công chừng nào mà người sử dụng chưa thấy hết được ưu thế của nó. Ngược lại, cho dù một cách thức giải quyết thô sơ đế thế nào đi chăng nữa mà nếu người sử dụng hiểu và vận dụng được thì cũng giúp giải quyết trơn tru mọi việc.
Tính “thực hành” của phương thức giải quyết chính là “thay đổi mục đích của mọi người, gía trị quan, hành động cùng với thời gian”. Do sử dụng các nguyên tắc của tư duy đột phá mà người ta suy nghĩ đến việc tiến hành và phản ánh một cách tích cực, nhiệt tình, có cái toàn diện với kiểu dáng của tương lai và mục đích cần đạt được.
Không phải cố gắng khắc phục những thay đổi mà phải chủ động tạo ra sự hưng phấn để tạo ra kết quả khả quan. Có như thế này thì con người mới cố gắng đón nhận những ơ hội cống hiến cho việc tìm ra các phương thức giải quyết vấn đề. Chính điều này là kinh nghiện thực tiễn của Toyota.
Điều quan trọng nhất trong nguyên tắc tham gia và nắm bắt vấn đề là nó còn quan hệ mật thiết với nguyên tắc thu thập thông tin tùy theo mục đích. Vì theo chủ trương nơi sản xuất, sản phẩm, nhà máy, nên bí quyết để tạo ra thành công đó chính là chất vấn những con người có kiến thức ở ngay tại vùng đó.
Thông tin trong đầu con người được gọi là “thông tin nóng”. Các thông tin chúng ta thu thập tại thư viện hay trong các tư liệu đã lâu trong quá khứ được gọi là “thông tin nguội”. Để có thể vẽ ra được những kiểu dáng của tương lai thì chính “thông tin nóng” mới là cần thiết.
Để tập hợp được “thông tin nóng” thì những người “tự nghiên cứu” của Toyota đã tạo thành “tập hợp thiên tài”.“Tập hợp thiên tài” chính là tổ chức mà từng con người bình thường tập hợp với nhau để trở thành thiên tài. “Tập hợp thiên tài” này quyết định tính chính xác của thành công.
Sơ đồ 5 biểu diễn khái niệm tập hợp thiên tài. Đó là một tổ chức tổng hợp và sử dụng các phương pháp luận trong tư duy đột phá, sau đó tổng hợp một cách toàn diện các thông tin, để cuối cùng có thể đưa ra các phương thức giải quyết tối ưu nhất thích hợp với yêu cầu. Xin hãy so sánh với hội đồng quản trị với kiểu tư duy Descartes trước đây.
Hội đồng quản trị kiểu cũ tập hợp các chuyên gia và thảo luận, nhưng cách thức làm việc đó chỉ là phương pháp thảo luận dựa trên quan điểm chuyên môn của mình, bắt người khác phải chấp nhận quan điểm của mình. Kết quả là cách thức này chỉ tạo ra “phương cách giải quyết pha tạp”.
Nguyên tắc số 7: nguyên tắc thay đổi liên tục
NGUYÊN TẮC CỦA TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Trong các cách giải quyết luôn tiềm ẩn nhiều sự biến đổi của tương
lai . Không bao giờ tồn tại một cách giải quyết ưu việt vĩnh viễn. Hãy thường hỏi mình câu hỏi “Có sự thay đổi lần tới hay không?”.
TƯ DUY THÔNG THƯỜNG
Tại sao chúng ta phải thay đổi trong khi mọi việc đang diễn ra trôi chảy? Nếu mọi không tốt thì nên chăng lúc ấy hãy nghĩ đến việc thay đổi?
TẬP QUÁN TƯ DUY KIỂU TOYOTA
Cách giải quyết ưu việt không tồn tại vĩnh viễn là chuyện đương nhiên. Đặc trưng nổi bật nhất của Toyota là lối tư duy được “cải tiến từng ngày” liên tục không ngừng. Đồng thời hiện nay Toyota đang chủ trương khuyến khích lối tư duy đột phá mới, và thực hành một cách triệt để nguyên tắc không ngừng thay đổi.
GIẢI THÍCH TƯ DUY ĐỘT PHÁ
Các công ty được cho là các công ty tuyệt vời cũng đến lúc phá sản vì nảy sinh nhiều khó khăn. Khoảng giữa những năm 60, công ty Sears Roebuck của Mỹ, nơi mà tác giả đi du học, là công ty có doanh thu hằng năm lên đến 3,6 tỷ đôla. Người ta cho rằng trong vòng 100 năm nữa, khó lòng mà có một công ty tầm cỡ, thành công, được yêu mến, và là tấm gương sáng trong như Sears Roebuck.
Người ta cũng tin rằng đó là một thực tế không thể thay đổi được ngay cả trong tương lai. Thế nhưng, giá cổ phiếu của Sears Roebuck tiếp tục sụt giảm, công ty đối diện với nguy cơ phá sản, và 50 ngàn nhân viên bị sa thải. Tại Nhật Bản, trong vòng 10 năm trở lại đây, công ty Daie, hay các ngân hàng tín dụng Nhật Bản, những công ty được cho là vững mạnh lại tuột dốc trong kinh doanh.
Thật ra có lẽ chúng ta không nên dùng ngay đến cụm từ “cách giải quyết”. Nếu chúng ta suy nghĩ đến “vấn đề cái gì” thì chúng ta sẽ hiểu ngay. Vấn đề là “hiện trạng cần được thay đổi”. Nói một cách khác “cách giải quyết” có thể thay bằng “biến đổi”. Có lẽ thay vì dùng cụm từ “cách giải quyết” chúng ta nên dùng cụm từ “thay đổi” bao hàm cả ý nghĩa sắp tới sẽ thay đổi như thế nào. Nhận thức cách giải quyết chính là sự thay đổi, chính là điều trọng yếu trong thế kỷ 21 đang thay đổi như vũ bão này.
Sơ đồ 6 là biểu đồ biễu diễn sự phát triển với những cung bậc của nó. Nếu chúng ta sử dụng tư duy đột phá, chon mục tiêu 1 là hình thức cần có trong tương lai thì ta sẽ đạt được những thành công. Nhưng ngay lập tức các công ty khác sẽ chú ý và đuổi theo chúng ta. Ngay chính lúc này chúng ta nên hỏi, tại sao cần thiết phải thay đổi không ngừng.
Trong trường hợp “không có sự thay đổi lần tới”, thì cuộc chiến giữa các công ty khác sẽ suy yếu đi và cuối cùng sẽ phá sản. Và lý do nhiều công ty vững mạnh phá sản là dọ không thực hiện được sự thay đổi không ngừng này!
Bằng tư duy đột phá thông thường này chúng ta sẽ chuẩn bị để tiến tới “hình ảnh nên có trong tương lai”. Từ viên đạn đầu tiên, chúng ta sẽ tiếp tục bắn viên thứ hai, rồi thứ ba,… để phát triển.
Chúng ta đang bước vào thời đại đòi hỏi phải có một chiến lượt kết hợp “chuẩn bị để ăn hôm nay với chuẩn bị cho cuộc sống ngày mai”. Để đạt được vị trí cao nhất, ta nên nhớ nằm lòng nguyên tắc không ngừng thay đổi này. Điều này có nghĩa là rất cần “tập quán tư duy” trả lời cho những câu hỏi như “có sự thay đổi kế tiếp hay không?”, “chúng ta có thể bắt ta vào sự thay đổi kế tiếp hay không?”.
Tập quán tư duy của chiến lượt liên kết giữa “tư duy đột phá” với các hoạt động cải tiến của Toyota được cho là cụ thể hóa của nguyên tắc không ngừng thay đổi này.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
